邢躍生 李建英

　　我們醫(yī)院作為差額撥款事業(yè)單位，多年來(lái)在編制上受到國(guó)家的控制。前些年，國(guó)家給我們的編制已滿，人員流動(dòng)的進(jìn)出口發(fā)生了阻滯，同時(shí)也給我院專業(yè)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了阻礙。為了適應(yīng)醫(yī)療事業(yè)單位改革和發(fā)展的新形勢(shì)，院領(lǐng)導(dǎo)決定采用使用派遣人員的形式彌補(bǔ)自身在人員數(shù)量和質(zhì)量方面存在的不足。

　　人員派遣也稱人才租賃，它是由人才服務(wù)機(jī)構(gòu)向用人單位提供所需要的、并且與人才服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂勞動(dòng)合同的人員到相關(guān)用人單位工作的一種用人方式。用人單位與人才派遣服務(wù)機(jī)構(gòu)之間建立的是一種勞務(wù)關(guān)系，被派遣人員與人才派遣服務(wù)機(jī)構(gòu)之間建立的則是一種勞動(dòng)關(guān)系。事實(shí)上，人才派遣早在20世紀(jì)70年代左右已經(jīng)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)，美國(guó)早在1971年就頒布了有關(guān)人才派遣業(yè)的法律，日本的《人才派遣法》也在1985年正式頒布，德國(guó)于1992年出臺(tái)《派遣法》，英國(guó)政府也于1999年向議會(huì)提交了《雇傭關(guān)系法草案》，使得派遣就業(yè)在許多國(guó)家穩(wěn)步發(fā)展。到20世紀(jì)90年代以后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，愈來(lái)愈多的國(guó)家和組織意識(shí)到要想在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上成為優(yōu)勝者，必須采用靈活的用人機(jī)制來(lái)提高組織的反應(yīng)速度和反應(yīng)能力，以及加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)成本的控制。但是這種用人機(jī)制在我們國(guó)家尤其是事業(yè)單位中還是比較新型的，是近些年隨著事業(yè)單位的改革逐步出現(xiàn)的，很多人對(duì)此種用人模式還很缺乏了解。

　　2004年下半年，我院與北京五湖四海人力資源有限公司簽定了人員派遣協(xié)議(該公司是北京市人才中心下屬的一家資質(zhì)很不錯(cuò)的人力資源公司)，根據(jù)我院的崗位需求，由該公司向我院派遣與該公司簽定勞動(dòng)合同并符合我院崗位要求的人員到我院工作。這種形式已經(jīng)運(yùn)行了兩年多，派遣人員的數(shù)量也從開始的一百人發(fā)展到目前的三百人。實(shí)踐證明實(shí)行人才派遣模式醫(yī)院增添了活力，有利于建立靈活的人才流動(dòng)機(jī)制。醫(yī)院的人事制度改革就是要搞活用人制度，打破人員的單位、部門所有制，淡化“身份管理”，強(qiáng)化“崗位管理”，建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的人員“能進(jìn)能出”的用人制度，暢通的人才“出口”渠道，改變長(zhǎng)期以來(lái)醫(yī)院在解聘人員、合理減員方面困難重重的狀況。

　　一.人員派遣形式解決了單位人員編制、計(jì)劃等政策上的限制的人力缺口，用人機(jī)制更加靈活。

　　過(guò)去，國(guó)家給我們醫(yī)院的人員編制數(shù)多年不變不能突破，只有調(diào)出或自然減員才能進(jìn)新人，限制了專業(yè)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入和市場(chǎng)需求，原有的編制數(shù)量已不能滿足我院業(yè)務(wù)的發(fā)展。醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)改革的目標(biāo)是使醫(yī)療機(jī)構(gòu)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的最大化，而人力資源管理是醫(yī)院管理諸多要素中的第一要素。實(shí)行派遣制后，派遣人員不占醫(yī)院編制。我們可針對(duì)自己的發(fā)展需求制訂人員計(jì)劃，根據(jù)各科室崗位和工作量的需求，靈活地增減人員。目前我們所使用的派遣人員中，有相當(dāng)數(shù)量的外地戶口，減少了繁瑣的進(jìn)京報(bào)批手續(xù)。

　　二.人員派遣形式節(jié)省了單位的用人支出。

　　過(guò)去全民事業(yè)單位所有制下的“單位人”不分崗位重要與否，性質(zhì)如何，統(tǒng)一享受著醫(yī)院提供的相同的全套的經(jīng)濟(jì)福利待遇，醫(yī)院必須負(fù)責(zé)他們的衣、食、住、行，負(fù)責(zé)他們的生老病死，負(fù)責(zé)他們的培訓(xùn)、進(jìn)修、學(xué)習(xí)等等。而人才派遣模式在醫(yī)院人力資源管理中有很大的應(yīng)用價(jià)值，其最大特點(diǎn)是它使原有的“單位人”變?yōu)?ldquo;社會(huì)人”、“市場(chǎng)人”，使醫(yī)院對(duì)派遣人員從人事管理到業(yè)務(wù)管理，從經(jīng)濟(jì)福利全包到按質(zhì)付酬，從人事(勞動(dòng))糾紛到法律(契約)管理，從而減少了人力資源管理成本。人力派遣公司依據(jù)《勞動(dòng)法》與派遣人員簽定勞動(dòng)合同，為其交納各種社會(huì)保險(xiǎn)，解決了他們的后顧之憂。

　　派遣制減少了醫(yī)院的用人支出。按照2005年我院職工初級(jí)人員月平均工資總額水平約為2800元，再加上醫(yī)療報(bào)銷以及各種福利，月人均超過(guò)3000元。而2005年底我院使用派遣人員241人，由于年齡結(jié)構(gòu)年輕等原因，支付給五湖四海公司的勞務(wù)費(fèi)、保險(xiǎn)、管理費(fèi)的總支出為62萬(wàn)多元，人均不到2600元;2006年10月份，我們使用的派遣人員數(shù)量已經(jīng)到318人，支付給五湖四海公司的勞務(wù)費(fèi)、保險(xiǎn)、管理費(fèi)的總支出為72萬(wàn)多元，人均不到2300元。此外，醫(yī)院用人不養(yǎng)人，一般簽訂一年的合同，合同期滿后可根據(jù)崗位需要決定續(xù)簽或者終止合同。

　　三.加強(qiáng)對(duì)派遣人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核，最大限度地發(fā)揮派遣人員的作用

　　我院派遣人員主要的崗位分布為：醫(yī)生占20%，護(hù)理人員占40%，其他專業(yè)技術(shù)人員占15%，收費(fèi)、掛號(hào)以及其他工勤崗位人員占25%。實(shí)行人員派遣兩年來(lái)，我們針對(duì)各崗位的不同特點(diǎn)要求，制定不同的崗位培訓(xùn)計(jì)劃，以提高每個(gè)派遣人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。例如：醫(yī)生的培訓(xùn)時(shí)間較長(zhǎng)，我們也根據(jù)上級(jí)的要求，一般采取三年的住院醫(yī)師輪科;對(duì)于護(hù)理人員，由于口腔醫(yī)療專科業(yè)務(wù)的特殊性，我們采取兩個(gè)月的崗前培訓(xùn)，此外各崗位對(duì)于派遣人員都有一套定期考核制度。這樣，從整體上提高了這些人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。兩年多的使用派遣人員的實(shí)踐證明，這些人員上崗后，其工作責(zé)任心不亞于“單位人”。

　　四.鼓勵(lì)派遣人員參加醫(yī)院的各種活動(dòng)，使他們與醫(yī)院融為一體

　　我們鼓勵(lì)派遣人員積極地參加醫(yī)院開展的各種文體娛樂(lè)活動(dòng)，讓他們?cè)诰o張的工作之余，感受到醫(yī)院大家庭的溫暖，消除他們與醫(yī)院原正式員工身份上的差別感。目前我院正式職工有660人，派遣人員318人，派遣人員數(shù)量已接近正式職工的二分之一。兩年多來(lái)，無(wú)論是醫(yī)院的各種文藝演出或者體育比賽，都有相當(dāng)數(shù)量的派遣人員參加，成績(jī)也很不錯(cuò)。這不僅發(fā)揮了派遣人員的各方面特長(zhǎng)，體現(xiàn)了他們的自身價(jià)值，同時(shí)也促進(jìn)了我們醫(yī)院的文化建設(shè)，提高了醫(yī)院的凝聚力。

　　總之，我們實(shí)行使用派遣人員的用工形式兩年多來(lái)，疏通了人員進(jìn)出口渠道，彌補(bǔ)了過(guò)去傳統(tǒng)的用人方式的許多不足。人員派遣使醫(yī)護(hù)人員注入了新的活力，較好地緩解了醫(yī)護(hù)人員緊缺的矛盾，調(diào)動(dòng)了醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，是我們醫(yī)院在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步站穩(wěn)了腳跟。