李建英 孫正

　　績效是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃?yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果。績效管理與薪酬管理的關(guān)系是最為直接的。所以，對于勞動者的工作努力予以肯定并給予獎勵是必要的。獎勵及其額度應(yīng)該建立在績效評價基礎(chǔ)之上。由于我國工資制度的特點，事業(yè)單位各類各級崗位基本工資構(gòu)成已經(jīng)由人事部做出具體規(guī)定，并且經(jīng)人事科核定后由財務(wù)科直接進行發(fā)放。各單位只能夠根據(jù)職工業(yè)績貢獻給予的獎勵性質(zhì)的獎金，在新的工資制度結(jié)構(gòu)中被稱為績效工資，是應(yīng)當(dāng)通過績效評價才能發(fā)放的。在工作中我們發(fā)現(xiàn)管理及工勤崗位績效評價比臨床醫(yī)生要困難的多。我院2004年以前沿用十余年的管理及工勤崗位績效評價方法是以醫(yī)療科室人員平均獎金水平為參數(shù)，按院級、中層管理崗位負(fù)責(zé)人、職能部門干部或技術(shù)人員、工勤人員依次由高至低確定的不同比例，據(jù)此計算獎勵數(shù)額。按照上述原則得到的獎勵數(shù)額計算比例及獎金數(shù)值在1年以上較長的時期內(nèi)(可以是幾年)基本固定，與醫(yī)療科室獎金水平變動不發(fā)生關(guān)系。不同管理崗位的相同級別人員，即主管各方面工作的每位院級管理干部之間、中層各管理崗位負(fù)責(zé)人之間、各職能部門普通干部或技術(shù)人員之間、各崗位工勤人員之間獎勵數(shù)額是相同的。存在著干多干少都一樣的問題，這種獎勵方式不利于調(diào)動職工的積極性。在績效評價獎勵分配中存在較多平均主義因素的情況下，管理或工勤人員工作懈怠，主動性不夠，漠視臨床一線要求的現(xiàn)象是很容易發(fā)生的。為建立新的獎勵機制，以適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要，2005年我們對管理及工勤崗位績效評價的方式進行了改革。改革的目的是使干部職工明確自己的努力方向，使他們的努力得到認(rèn)可和公平的回報。堅持向一線和重要管理崗位傾斜、向高技術(shù)、高風(fēng)險、高責(zé)任的科室和崗位傾斜，堅持以按勞動和管理要素分配為主、多元化分配方式并存和效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則。

　　我們的主要方法是全院各職能部門的各級管理人員上到院長下到主任接受所服務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和職工代表的不計名形式的綜合打分評價。評價的內(nèi)容包括決策能力、完成工作情況、工作水平、創(chuàng)新能力、團隊精神、勤奮廉潔等。同時對院長辦公室、人事科、醫(yī)務(wù)科、保衛(wèi)科、總務(wù)科等職能部門進行評價，各部門從全院性綜合打分評中得到不同分?jǐn)?shù)。每個院級和中層管理崗位負(fù)責(zé)人也得到不同分?jǐn)?shù)。綜合打分評價結(jié)果作為每個院級和中層管理崗位負(fù)責(zé)人、職能部門崗位、工勤崗位計發(fā)獎勵額度的重要依據(jù)。綜合打分評價定期進行。各部門每月得到的獎勵額度不僅與作為參數(shù)的當(dāng)月醫(yī)療科室人員平均水平有關(guān)，與設(shè)置的管理或工勤崗位分類、級別有關(guān)，更重要的是與得到的綜合打分評價結(jié)果有關(guān)。醫(yī)院要求各部門負(fù)責(zé)人對本部門各崗位人員進行各種方式的績效評價，并按評價結(jié)果自主兌現(xiàn)獎勵額度。獎勵額度可以依據(jù)本部門年度內(nèi)各時期工作繁忙程度進行調(diào)劑。

　　通過改革強化了集體崗位績效評價的作用，強調(diào)了個人在集體中的作用，一個人不努力就會影響科室。崗位績效評價有被服務(wù)科室的參與，其結(jié)果也不再是無足輕重，而是與獎勵額度密切相關(guān)。得分高獎勵就高，得分低獎勵就低，只有努力改進服務(wù)質(zhì)量才有提高獎金的機會。改革產(chǎn)生了促進服務(wù)質(zhì)量改進的動力。由于崗位績效評價結(jié)果拉開了一定檔次并與獎勵額度密切相關(guān)，得分低的部門就有了壓力。促使改善工作態(tài)度、提高工作質(zhì)量。

　　改革還促進了崗位設(shè)置和調(diào)整。按照原有獎勵方案，相同層次人員即主管各方面工作的院級管理干部之間、中層各管理崗位負(fù)責(zé)人之間、各職能部門干部或技術(shù)人員之間、各崗位工勤人員之間獎勵數(shù)額都是相同的，存在很大程度的平均主義因素。進行績效評價，由于崗位設(shè)置不科學(xué)造成工作量不足或不能勝任的情況自然能夠明顯暴露出來，為崗位調(diào)整提供機遇。

　　我們結(jié)合本院醫(yī)療的發(fā)展?fàn)顩r適度調(diào)整管理崗位獎金分配方案，通過崗位知識素質(zhì)要求、技術(shù)責(zé)任風(fēng)險程度、管理能力大小、績效考核結(jié)果與獎金掛鉤，達到吸引懂管理、肯奉獻、有知識、重績效的專業(yè)人才到管理管理崗位任職，對提高醫(yī)院管理水平起到積極作用。一般管理干部、工勤崗位職工獎金分配要在按需設(shè)崗、定崗定編、競聘上崗、人員流動的基礎(chǔ)上，結(jié)合院內(nèi)績效考核，兌現(xiàn)相應(yīng)獎金。達到減員增效，盡力消除人浮于事，全力提高為醫(yī)療一線服務(wù)質(zhì)量的作用。

　　但是經(jīng)濟激勵法僅僅是激勵手段之一，必須使用得當(dāng)。企業(yè)經(jīng)常運用的薪點式崗位績效評價工資制度具有評價細(xì)致、全員參與的特點，但是也有過程復(fù)雜，周期較長，職工心理震動劇烈的負(fù)面影響。本文所介紹的績效評價方法相對來說有方法比較簡單易行，對職工心理震動不會過于激烈的特點，根據(jù)我們實踐體會，沒有發(fā)生“似油鍋里澆上一瓢涼水”的場面或進行不下去、中途夭折的情況?？冃гu價對管理和工勤崗位改進工作的積極作用。管理和工勤都是服務(wù)。他們圍繞保障醫(yī)院行使醫(yī)療功能、完成診療任務(wù)和正常運行而發(fā)揮作用。管理和工勤工作提供的質(zhì)量直接作用為病人服務(wù)的臨床一線人員，間接影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

　　在我院實踐中，采用讓占多數(shù)的接受服務(wù)的科室，為提供服務(wù)的部門及其管理干部和工勤人員進行評價并兌現(xiàn)獎勵，從很大程度上促進了提供服務(wù)的科室和人員改進工作的勁頭，提高了工作主動性和傾聽意見的誠懇性?？冃гu價和獎勵方法改革有利于加強中層管理。各部門依據(jù)崗位設(shè)置和評價結(jié)果獲得一定數(shù)額獎勵，負(fù)責(zé)人再對職工在考評基礎(chǔ)上進行獎勵的方法，給予了中層管理干部更多自主權(quán)和考核職工的責(zé)任心。

　　在全院績效評價進行之后，各科室如何進一步對本部門各崗位人員進行評價確實有一定難度。特別是出現(xiàn)年資低的職工貢獻更高、工勤人員承擔(dān)了比管理人員更重要或更多工作時，需要給予相應(yīng)更大獎勵，是應(yīng)該遵循按勞取酬、按要素分配原則的。建議可以在逐步科學(xué)設(shè)崗，明確崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，運用強化日常性工作記錄、主要任務(wù)階段性考評、多方因素參與評價等方法進行嘗試和改進。

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